CHAPITRE 1) NOTIONS DE BASE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
 
DEFINITIONS
 
Un logisticien doit avoir une vision globale, il doit être capable de discuter avec ceux qui font la vente et prendre des décisions.  
Dans une fonction d’entreprise, les individus ont les mêmes compétences/ langage d’entreprise que les autres n’ont pas forcément. Dans la logistique on a beaucoup de compétences qui interviennent et il faut alors créer un langage commun pour que l’ensemble des individus communiquent, qui est la logistique.
 
Il y a toujours les mêmes objectifs : coûts, délais et la qualité.  
 
La chaine logistique : se définit comme une chaine de tous les intervenants, de toutes les entreprises qui contribuent à apporter un produit.
La logistique est un processus de l’entreprise et non une fonction car on a des activités qui nécessitent l’interconnexion des compétences.
La chaine logistique contient plein d’activités différentes associées au flux et à la transformation des biens, depuis les matières premières jusqu’aux produits finis livrés à l’utilisateur.  
 
PROCESSUS : ensemble organisé d’activités utilisant des ressources pour transformer des éléments entrants en éléments sortants pour répondre à  un objectif bien définit. Le résultat final escompté est un produit/service. Et cela nécessite des entrées mesurables, une valeur ajoutée, des sorties mesurables, la possibilité de réitérations
 
Les flux physiques (matière qui nécessite un transport, en général les flux de matières ont toujours le même sens, mais il peut y avoir dans l’autre sens, retour client et/ou recyclage) : produits semi-finis, matières premières, approvisionnement, entrée et circulation des matières à l’intérieur de l’entreprise et entre entreprises, des sous-ensembles (pièces d’échange), sortie et distribution de produits finis…
 Flux d’informations : pas d’existence physique, parfois si comme les modes d’emploi, étiquettes sur les produits. Suivi des commandes, suivi des données techniques, suivi des heures de main d’œuvre (en relation avec les RH), des heures machines, des consommations de matières, des rebuts
Des flux financiers : faire les transactions.
 
Objectifs :  
- Simplifier les flux
- Le but de la logistique est d’avoir des flux les plus linéaires/courts possibles pour réduire les délais et les coûts.
- Accélérer les flux : plus rapidement le produit sera chez le client, plus les coûts vont diminuer et augmentation satisfaction clients
- Système d’informations cohérent  
 
Représentation des flux :
 
Représentation géographique : on place sur une carte les positions de toutes les parties prenantes de la chaine logistique et on relie dans l’ordre la circulation des flux du produit.
Représentation schématique des flux : plus abstraite, en utilisant des graphs, on associe les distances et les durées.
Diagramme spaghetti : plan d’implantation  ce type de diagramme  met en évidence que les flux sont souvent mal organisés. L’implantation doit être revue systématiquement en fonction des produits. L’implantation doit être conçue par rapport aux produits qui sont existants. Mais il est difficile de changer l’implantation pour certaines industries pour améliorer les flux.
 
 
Approvisionnement -> Fabrication -> distribution : PROCESSUS LOGISTIQUE.
Deux catégories de processus :
 
 Processus connectés Processus déconnectés
 
 Forme une chaine Plusieurs croisements
Flux
 Linéaire
Continu ou quasi continu
 Circuit compliqué
Discontinu
 
Machines Ordre de la gamme de fabrication
 Implantation fonctionnelle
(sections homogènes)
 
Productivité élevée faible
Séquence
d’opérations Fixe  
même cadence Variable
 
Produit
 Unique ou une famille de produits, en grande quantité
Grande variété
Délais faibles élevés
En-cours faibles élevés
Flexibilité faible élevée
CU faible Elevé
 Economie de masse Production hétérogene
 
Processus en continu : poste de travail toujours dans l’ordre de fabrication dans le but d’obtenir une productivité élevée, mais ça nécessite des machines, postes de travail très couteux.
Le manque de flexibilité est une contrainte, les entreprises choisissent donc de produire à grande échelle tout en personnalisant les produits. On garde la même gamme de fabrication, mais on adapte la couleur, ou autres personnalisations.
Les industries automobiles ont intérêts de garder une gamme de voiture, le plus longtemps possible afin de ne pas changer les postes de travail souvent, ce qui est couteux.
On met en place des flux connectés pour réduire les couts de la circulation de flux physiques dans la chaine logistique et baisser les couts unitaires.
Exemple des entreprises qui font du béton, flux vraiment continus (flow shop), entreprises d’embouteillage de boisson : pas d’arrêt dans le processus.
 
Processus discontinu (Job shop) : cas des ateliers de fabrication en petite série ou artisanat.
il y a beaucoup des produits différents, ce qui est linéaire pour un produit, ne le sera pas pour un autre.
 
Dans un atelier on peut avoir des machines complètement différentes ou regrouper les machines qui se ressemblent. On respecte la fonction que le poste de travail réalise. On va ranger les postes de travail selon la fonction technique qui vont réaliser, on parle d’implantation en sections homogènes.
 
On peut avoir des cellules ou ilot de fabrication.
Le volume de production détermine le processus (connecté ou déconnecté) que va adopter l’entreprise.
Pour pouvoir gérer l’ensemble de ces flux, on a deux méthodes en gestion :
 
La méthode MRP
 
plan prévisionnel : on parle de flux poussés. Pour faire une planification prévisionnelle on va utiliser des historiques, chiffres des périodes précédentes qui indiquent la situation passée notamment les commandes.
Ce plan on le donne à tous les postes de travail qu’on retrouve sur la chaine logistique. Pour vendre le produit au client, il va falloir les quantités à approvisionner, à produire et à vendre.
Ces prévisions sont très importantes pour les flux poussés.
L’essentiel des flux poussés est de faire un bon plan prévisionnel en se basant sur l’historique.
La méthode MRP est une méthode de gestion de production qui est prévisionnelle et qui est aussi hiérarchique de la stratégie à l’opérationnel.
Le problème de MRP est que si il y’a fluctuations de la demande, les entreprises  se retrouvent avec des stocks et donc gaspillage.
 
la méthode Kanban (flux tirés)
On ne se base plus sur des prévisions en théorie, on déclenche une commande, une fois que le client a passé sa commande.
Puisque les stocks génèrent plus de stocks, il y a une perte financière. Une méthode est donc mise en place chez Toyota dés les années 1960. La méthode Kanban.
 
La méthode Kanban est issu du besoin de réduire les dépenses (du aux stocks apparus dans les flux logistiques).
Les flux tirés partent de la demande réelle et non prévisionnelle comme la méthode MRP. Le client lorsqu’il demande un produit, cela remonte tout le cycle logistique. On sait exactement ce qu’on a à vendre, fabriquer et approvisionner. Les flux tirés pour faire en sorte de ne plus avoir de stocks. Les flux tirés ne veulent pas forcément dire qu’il y a flux tendu
 
 
• Flux poussé (prévisionnel, hiérarchique)
MRP : Material Ressource Planning
- Stratégie « push »
- Production sur prévisions (stocks)
-  Pilotage par anticipation  
-  Priorité : productivité
 
• Flux tirée
Méthode Kanban
Décision décentralisée et réflexe
Stratégie « pull »
– Production à la commande
– Informations commerciales certaines
– Priorité : fléxibilité
Méthode à flux tendu
 
Le supply chain management : démarche de fonctionnement qui vise à assurer une gestion, une intégration et une synchronisation de l’ensemble des activités/processus qui permet à un ou plusieurs systèmes clients, fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients finaux (du fournisseur du fournisseur au client du client) activités afin d’engendrer un avantage compétitif pour l’entreprise.
 
 
TYPOLOGIE
- Logistique interne : s’occupe de la gestion de production (flux interne).
- Logistique d’approvisionnement (amont) : méthodes spécifiques plus en plus informatisées.
- Logistique (aval) : transport et  distribution.
- Logistique de soutien et de retour qui participe sur la globalité de la chaine logistique.
 
logistique de flux :
 
La logistique d’approvisionnement : ensemble des méthodes et outils qui permettent d’amener les matières premières jusqu’au centre de production
La logistique de production : amener la matière première sur chaque poste de production, approvisionnement des fournitures pour le bon fonctionnement global de l’entreprise
La logistique de distribution : apporter aux consommateurs finals les produits ou services commandés.
 La logistique de proximité : sert à garantir la disponibilité des composants sur les postes de travail  
 
Il y a trois catégories de processus :  
Réalisation : contribuant directement à la réalisation du produit ou du service, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils correspondent au cœur de métier de l'organisme.
Management : qui contribue à la détermination de la stratégie
Support : fournit les ressources nécessaires au bon fonctionnement des autres processus (gérer la documentation, fournir l’information, maintenir les infrastructures, tenir la comptablité…)
 
 Logistique de soutien : ensemble de techniques qui vise à définir le système de soutien qui sera associé au système principal et à influencer la définition du système principal pour une meilleure disponibilité opérationnelle future, tout en maitrisant le cout global de possession.
 
Les éléments pris en compte dans le soutien logistique :
 
Infrastructure
Main d’œuvre
Transport/ acheminements
Lots de pièces de rechanges
Moyens de test et de soutien
Documentation : guide ou manuel utilisateur, plain de maintenance, catalogue
Formation
Assistance technique
Moyens d’emballage
Soutien des logiciels
 
La logistique de retour : l’ensemble des flux mis en place dans le sens inverse, du client vers une ou plusieurs entreprises de la chaine logistique.  
 
Caractéristiques d’un processus logistique :
Chaque processus a un intitulé précis et concis,
-  un fait déclencheur qui sera la première action du processus
- un enchainement d’activités avec, pour chacune d’elles,
- Les ressources nécessaires à sa réalisation
- Une fin qui sera la dernière action du processus avec son résultat à savoir toute une partie d’un produit ou d’un service
- Des acteurs en charge des activités composant le processus, sans oublier le pilote de processus
- Une procédure : description du processus formalisé sur un support
 
OBJECTIFS :
 
Ils peuvent être antagonistes : coûts très bas avec un risque de baisse de la qualité des produits. Au niveau de la production, l’entreprise va produire en masse pour réduire le coût unitaire du produit (économies d’échelle). Au niveau de la conception des produits, l’entreprise va standardiser sa production.
Pour réduire les couts unitaires de production, on agit à différentes étapes de la production, en passant par l’approvisionnement et la conception.
On va faire des approvisionnements les plus groupés possibles (massifier les transports, plus grande quantité dans les transports. production en grande quantité mode de distribution permettant d’écouler la production le plus rapidement possible.
 
Avec ce type de politique de réduction des coûts, il y a un risque de baisse de qualité et d’augmentation des délais.
 
Si l’entreprise veut être flexible cette politique d’économie de masse est inenvisageable.  
Au niveau de la production, on doit avoir beaucoup de produits finis différents (économie de la variété). Les entreprises vont alors stocker leurs produits pour qu’à tout moment la demande des clients soit satisfaite.
Stocks en matières premières, stocks de produits finis. L’ensemble de ces stocks provoquent des immobilisations financières dans l’entreprise et génèrent une augmentation des coûts.
 
Quelque soit la politique, on risque de détériorer les autres objectifs. Il faut créer des chaines logistiques plus ou moins spécifiques aux caractéristiques des produits.
 
Lorsque l’entreprise applique une politique des coûts réduits, la chaine logistique a des caractéristiques suivantes :  
Satisfaire une demande prévisible et stable
Minimisation des stocks en faisant des prévisions fiables (consommation réelle correspond aux prévisions et donc réduction des stocks)
Planification prévisionnelle assez forte
Minimisation du cycle entre la rentrée des matières premières et sortie des produits finis
Ne pas choisir beaucoup de fournisseurs  
plusieurs niveaux de distribution, mais pas souhaitable d’en avoir trop puisque les produits sont dispatchés en petite quantité)
Standardiser la production pour réduire les coûts et augmenter les performances dans la SC
 
Si on est dans un système flexible, on aura des chaines logistiques spécifiques :
 
Satisfaire très rapidement à une demande imprévisible sans stockage
La priorité est à la flexibilité ce qui amènera de nombreux stocks
Priorité aux flux tirés, production seulement à la demande. L’entreprise va mettre en place une politique de juste à temps
Mettre en place des investissements pour réduire le cycle
En amont de la chaine logistique on peut faire un approvisionnement multi source parce que l’entreprise cherche la flexibilité.
Circuit court impératif dans le réseau de distribution
Au niveau de la conception, elle doit être modulaire qui permet en combinant les modules d’avoir une variété très importante des produits. On parle de différenciation retardée du produit.
 
 
Objectif marketing  Le chiffre d’affaires  soit important, et que la demande des clients soit satisfaite le plus rapidement possible.
objectif finances : coûts d’investissement et coûts fixes faibles (sous-traitance d’une entreprise) et immobilisations stocks faibles.
objectifs  production : produire en grande quantité stable (séries longues/ lots importants) avec un coût de production faible.
 
L’entreprise qui a une grande disponibilité de ses produits permet d’améliorer l’image de l’entreprise qu’ont leurs clients, mais des stocks vont devoir être crées et augmenter les immobilisations stocks.
La production stabilisée va avoir pour conséquence que pendant un certain temps, un seul produit pourra être vendu, donc si un client demande un autre produit, le client devra attendre un certain délai pour obtenir le produit.
 
Court terme
Niveau de décision opérationnel
- Gérer et d'optimiser les flux physiques, de l'amont à l'aval
- Allocation de ressources sur les postes de travail
 
 Moyen terme
 Niveau de décision tactique
• Définir et mettre en place les ressources et les moyens nécessaires au bon fonctionnement de la SC en relation avec les différentes étapes de la chaîne de valeurs
- Investissements en matériel
- Niveau et qualification de la main d’oeuvre
- Structure du système de fabrication et de distribution
- Principe de fonctionnement (organisation)
- Décisions d’intégration ou de sous-traitance et de partenariat
 
Longue terme
Niveau de décision stratégique
Aider l'organisation à maitriser la complexité, l'incertitude et les délais résultant de la multiplication des couples produits - marchés
- Quel produit sur quel marché
- conception des produits et des processus
- Localisation des sites
- Investissements
 
 
CHAPITRE 2 : STRUCTURE DE LA CHAINE LOGISTIQUE  
 
 
Benetton veulent se débarrasser des charges fixes, pour n’avoir que des charges variables, en faisant appel à des autres entreprises du réseau. Il existe tout de même des coûts de transaction. Sensibilité aux aléas du marché est réduite. L’entreprise augmente de ce fait, sa flexibilité.
 
Caractéristiques de l’entreprise en reseau :
• Indépendance capitalistique des entreprises qui participent sous le pilotage d’un centre  
• Organisation logistique à base d’EDI (Échange de Données Informatisées)
• Intégration logistique : consiste à s’assurer des engagements des partenaires en régulant leurs flux parla mise en place d’un contrôle de flux de biens et d’informations
• Intégration médiatique : promouvoir une marque
• Intégration culturelle : relation de confiance à LT
• Flexibilité internationale
• Externalisation extrêmement élevé
 
Achat
Le processus approvisionnement :
 
Ce sont les acheteurs qui vont être à la recherche de produits et qui vont chercher des fournisseurs.
La fonction des acheteurs :
-identifier les fournisseurs sur le marché
- parmi les fournisseurs, les choisir
- et en fonction du choix qui est fait, organiser la chaine logistique avec ce fournisseur.
 
Stratégie mono-source : l’entreprise va choisir un seul fournisseur, l’objectif est de faire des achats en grande quantité et obtenir des couts plus bas
Stratégie de multi-source : plusieurs fournisseurs, pour le même achat/produit afin d’avoir une flexibilité sur les achats selon les besoins et aussi pour augmenter la réactivité (on fait rapidement appel aux fournisseurs si on a déjà passé un contrat avec eux).
 
Le panel de fournisseurs :
 
Les sources tolérées : L’entreprise a des relations de long terme avec les fournisseurs mais il n’y a pas un grand volume d’affaire avec ces fournisseurs. Cela ne concerne pas des produits stratégiques pour l’entreprise, plutôt des produits de besoins courants. Les entreprises ont tendance à vouloir réduire le nombre de sources tolérées. Besoin de mise en place de contrôle pour être sure que les livraisons sont conformes
Les fournisseurs privilégiés : Ils doivent répondre à des exigences très fermes en termes de qualité. Lors de la signature de contrat, l’entreprise définit des niveaux de qualité exigée, il faut alors que les fournisseurs soient capables de fournir le niveau de qualité demandé. L’entreprise a intérêt à avoir ces fournisseurs car elle n’a plus besoin de contrôler ce que les fournisseurs leur livrent.  
Les  fournisseurs partenaires : choisis parmi la catégorie précédente, ils  livrent des produits stratégiques. Ils ont un impact très important sur les couts des achats et sur les impératifs. mise en place de contrat à long terme et en échange le fournisseur  assure la qualité, un niveau d’approvisionnement en termes de délai et de quantité, de cout. Ils doivent avoir une capacité comptable avec l’entreprise et une stratégie globale qui va dans la même ligne de l’entreprise donneuse d’ordres.
 
On parle de pilotage car le panel de fournisseurs n’est pas figé dans le temps, il va être en mouvement presque continu car il y a toujours des nouveaux besoins avec de nouveaux fournisseurs qui répondent aux besoins, ou disparition des fournisseurs, apparition de nouveaux.
 
Les acheteurs doivent
Essayer de réduire le nombre de fournisseurs, (1 ou 2) pour politique de regroupement des achats.
Créer différentes catégories des fournisseurs en fonction de cotation
Trouver de nouveau fournisseurs, et l’entreprise va les suivre de près
éliminer fournisseurs qui ne sont pas fiables
Définir les plans d’action pour aller vers l’amélioration continue  
 
Le processus de sélection des fournisseurs en deux étapes :
 
-homologation
On définit la politique d’achat. On choisit si on fait un approvisionnement unique ou alors si on fait une diversification de sources (1 ou 2 fournisseurs). On va tenir compte des différentes catégories d’achat qu’on doit avoir dans la stratégie de l’entreprise.
On passe directement à la sélection pour chaque catégorie d’achat avec des critères (délais, cout, qualité, flexibilité…), des critères essentiellement éliminatoires car il faut seulement éliminer les fournisseurs qui ne respectent pas les critères. Cette sélection va nous donner un panel de fournisseurs global.
- sélection  
On doit déjà connaitre le cahier des charges, ce qui n’est pas le cas au départ. Phase très ciblée par rapport au cahier des charges avec des critères encore plus détaillés par rapport à la première phase.
On va faire un choix avec un ou deux fournisseurs avec lequel on va signer un contrat.
 
Source de gaspillage :
Des hommes : Manque de compétences, déplacements inutiles
Des machines : pannes
De la matière : matière non conforme, défectueuse
 
Tout le gaspillage va générer des flux qui ne sont pas tendus. Pour augmenter la qualité, les entreprises vont à la chasse au gaspillage. Réduire voire éliminer le gaspillage dans la chaine logistique pour obtenir des flux tendus.
 
• Lorsque l’on fait le choix des fournisseurs :
 Le  coût est le plus important mais ce n’est pas le seul critère,
Qualité : de plus en plus important, à la fois des produits, des processus, contrôle des fournisseurs pour la conformité des produits. Beaucoup d’entreprises lorsqu’elles cherchent des fournisseurs s’ils ont cette notification « ISO 9001 ».
Délais d’approvisionnement ou de réalisation de prestation : si l’entreprise veut être flexible avec des délais très courts, elle va avoir une politique d’achat multi-source. Une des politiques la plus utilisée est d’avoir deux fournisseurs qui seront très différents et passe un contrat sur la quantité moyenne (quantité fixe et délai fixe) avec un fournisseur principal (grande quantité moyenne plus écart type) ce qui engendre une réduction des coûts. Quand il y a une augmentation de la demande, deuxième fournisseur qui lui est un fournisseur flexible. L’entreprise lui commande des quantités moindres.
Fiabilité  
Réputation  
Capacité A innover à accompagner le dvlp
Offre globale : services connexes : on achète un produit mais aussi le service qui va avec.  
cout unitaire.  
localisation par rapport à l’entreprise
 conditions de livraison  
les acheteurs définissent l’importance de chaque critère et prennent une échelle de 100 et note l’importance des critères sur 100.  
 
Externalisation
 
raisons de l’externalisation :
Bénéficier de compétences spécifique et se centrer sur son cœur de métier
Accès à un savoir-faire externe
Réduire les couts
Favoriser la flexibilité/ réactivité
Minimiser les fluctuations de charges
Minimiser les risques d’investissement
 
Coût de transaction
 
• Coûts de…
- recherche du co-contractant
- de négociation, de rédaction du contrat
- contrôle d’exécution
- de contentieux
- transports
 
risques :
Perte de savoir-faire :  
Dépendance :  
Difficulté de réalisé audit
Perte de confidentialité (notamment liée à l’innovation) :  
Couts de transaction qui se rajoutent lorsqu’on produit à l’extérieur en plus du coût de production.
On ne compare donc pas seulement le cout interne et le prix de l’offre il faut prendre en compte les couts de transaction.
 
Pour gérer les couts de transaction :
On met en concurrence les fournisseurs  
On cherche un fournisseur réputé, certifié (normes ISO 9000)
On passe des contrats à long terme
Processus marketing
 
Le marketing a une étroite relation avec la logistique. C’est le marché en aval et cette interface est donc assurée par le marketing.
Les fonctions du marketing :
Connaitre le marché aval (taille, lieu, analyse de la demande, concurrents…)
Identifier, fidéliser et stimuler la clientèle
Développer une offre adaptée à la demande (markting mix)
4p
 
Le processus de production
 
Vise à offrir des produits et/ou des services qui satisferont les besoins des clients.
Ensemble d’activités qui permettent de produire en temps voulu, les quantités demandées par les clients et dans des conditions de cout et de qualité déterminés. En optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérrenité, son développement et sa compétitivité.
 
C’est un processus finalisé (quantité, cout, qualité, délais) composé d’activités spécialisées :
Portant sur des flux (de matière, d’information, énergie)
Utilisant des ressources
Réagissant à certains événements (objectifs, commandes, aléas)
 
Les ressources immobilisées pour la production de biens et services sont :
Des moyens de production (bâtiments, machines, outillages)
Des hommes  
Des matières premières, des composants
Des informations techniques ou procédurales (telles que les gammes, les nomenclatures, les procédures…)
Des ressources financières
Des ressources énergétiques
 
Les données sont strictement liées aux flux physiques et l’ensemble de ces données constitue un flux d’information. On a plusieurs données techniques :  
Les objets gérés : les articles
Les relations entre les objets : les nomenclatures
Les moyens de production : les ressources
Les processus de production : gamme de fabrication
 
LA GESTION DES ARTICLES  
 
L’entreprise gère plusieurs types d’articles :
Des produits finis
Sous-ensembles fabriqués ou sous-traités
Composants et matières premières achetées
Conditionnements
La codification des articles dans l’entreprise est unique (le code affecté à un article est unique et doit comporter le même nombre de caractères, en effet deux articles ne peuvent pas avoir le même code)
Le mode de gestion des articles :  
Sur stock ou sur calcul des besoins nets
Avec de nombreux paramètres de gestion
 
LES NOMENCLATURES  
 
La nomenclature est une représentation des composants de l’article qui va être produit. Plus précisément c’est la décomposition d’un produit en ses sous-ensembles, pièces élémentaires et matière premières, avec le nombre d’unités de chaque constituant nécessaire à la fabrication d’une unité de produit fini.  
Elle fait ainsi apparaitre les liens et les structures hiérarchiques entre les constituants et permet la mise en place du processus de production et son ordonnancement.
 
 
Les ressources qu’on va utiliser dans le processus de production :
Pour chaque ressource on doit connaitre sa capacité et aussi le coût  en termes de salaires, charges et son calendrier.
 
 Les gammes de fabrication ou d’assemblage : instructions complètes sur le procédé de fabrication du produit, on doit savoir dans quel ordre on doit réaliser le produit fini. Il y a toujours un ensemble d’opérations qui doit être réalisé pour produire le produit. Elles  servent à calculer des délais, les charges, pour suivre l’avancement des réalisations, suivre les performances (délais, cout, qualité) et pour calculer le coût de revient du produit. D’où  l’intérêt d’avoir des gammes justes.
Une opération de gamme est définie par :
 
Les ressources mises en œuvre
Le temps de préparation/ opératoire unitaire
Les composants utilisés
 
Une série est un lot de fabrication.  
Un lot de fabrication est une quantité de produits qu’on va fabriquer sans changer l’outil de fabrication donc ce sont des produits identiques. La quantité de produits restera la même pour toutes les opérations de production.
On fabrique par lot pour éviter le changement d’outils, car lorsqu’il y a changement d’outils en général perte de temps de travail.
 
Types de production selon les caractéristiques des séries :
La production unitaire
Production en petites et moyennes séries : (flexibilité)
Production par grande série (productivité)
 
Types de lancements  
 
• Réponse marché/prévisions : On identifie une demande spécifique pour les petites et moyennes séries. L’entreprise ne va pas commencer à produire, ni concevoir le produit avant que la demande existe surtout sur les produits très complexes. Donc délais très longs (travail en amont sur la conception, processus de fabrication..). pas de risque d’invendus.  Pas de prévisions ou elles sont à très court terme.
 
• Facteurs de productivité : Pour les petites séries, les facteurs clés sont les délais. C’est difficile à tenir pour les petites séries. Pour les grandes séries, le délai n’est pas le problème puisque le produit est déjà présent, le plus important c’est de réduire le cout unitaire du produit pour offrir un produit avec un coût compétitif.
 
• Dans une entreprise avec produit à l’unité on doit être capable d’être flexible et pour que l’entreprise soit flexible la main d’œuvre et les participants du processus doivent être polyvalents. On a besoin de postes de travail/machines capable de réaliser plusieurs opérations différentes.
Pour la grande série, il faut une spécialisation de la main d’œuvre et des machines en étant productives.
 
Flux de production : discontinu dans les petites séries car files d’attente devant certains postes de travail et très loin d’une continuité des flux. Arrêts, des temps improductifs où les produits ne vont pas être transformés. Dans la grande série,  flux continu puisque chaque poste de travail est spécialisé, on connait le temps nécessaire de chaque produit sur chaque poste avec un minimum d’en-cours, peu d’attente.
 
D’un point de vue de coût de production, ils sont plus élevés dans les petites séries alors que dans les grandes séries, coûts réduits.
 
Type de production selon la relation avec le client :
Si l’entreprise a un client qui est prêt à attendre des mois pour un produit spécifique, le délai de production soit inférieur au délai acceptable par le client.
Si le client n’est pas prêt à attendre, on parle de production à base de prévisions. On peut avoir une partie de la production sur stock et l’assemblage final à la commande ou tout faire sur stock.  
 
PRODUCTION SUR STOCK :
 
On a un délai d’approvisionnement, un cycle de production et différentes commandes qui arrivent. Le délai de livraison est quasiment nul. L’industriel prend le risque de produire des produits qui existent déjà.  On produit sur stock quand l’entreprise a un cycle de fabrication supérieur au délai de livraison.
Quand les commandes arrivent, la production et approvisionnement doivent être déjà fais sur la base de prévisions.
 
PRODUCTION A LA COMMANDE :
Le délai de livraison  = délai d’approvisionnement et cycle de production.
Les clients quand ils passent une commande, le produit n’existe pas
 
PRODUCTION MIXTE :
Une entreprise offre une gamme de produits donc on a plusieurs familles de produits pour répondre à des secteurs spécifiques du marché.
On doit spécialiser les unités de production car la qualité des produits sont différents pour répondre à des segments différents, ou encore les unités de production ne peuvent pas être flexibles et productive en même temps d’où la spécialisation des unités de production:  
 
On préconise trois critères qu’on peut utiliser pour la spécialisation des unités de production :
Volume des produits : faire des économies d’échelle, production de masse, on met l’accent sur la réduction des coûts donc on focalise l’efficience sur l’aspect cout ou sur la flexibilité et sur la possibilité d’adaptation du produit aux différents stades de production. Le problème est que ça génère des usines spécialisées.
Les couples produits/marchés :  
 
MRP : méthode sur flux poussés (planification au niveau de la stratégie de l’entreprise, planification  tactique (industrielle et commerciale), calculs.)
Kanban basé sur les commandes des clients : flux tirés.
 
INDICATEURS DE PERFORMANCE :  
Délai d’obtention d’une commande (délai de livraison)
Délai d’attente : DA
Temps opératoires (TO, temps gamme) : temps de séjour total d’un produit à un poste lorsqu’une opération est réalisé en détail
Délai d’écoulement (De) : temps que met le flux pour s’écoule entre deux points de la supply chain. ∑(TO+DA)
Ratio de fluidité : temps opératoire/délai d’écoulement. Mesure l’efficacité du système logistique
Flux moyen. Mesuré à un endroit de la supply chain, correspond à la quantité moyenne de produits qui passent à cet endroit dans un délai donné (heures, jour..)
TRS : mesure le rapport entre la production d’un équipement et ce qu’il pourrait produire dans des conditions optimales
 
Exemple : valeur du TRS dans le cas suivant :
TA 50%
Cadence observée 80%
Pièces défectueuses : 10%
50% X 80% = 40% -10% = 36%
 
 
Méthode SCOR : analyser la structure/composition de la chaine logistique.
Chacun des maillons de la SC représente un processus type que l’on peut regrouper sous l’une des cinq catégories :
Source : approvisionner
Make : fabriquer
Deliver : distribuer, livrer
Plan : opérations transverses de pilotage entre deux maillons, planifier
Return : retour depuis les clients et vers les fournisseurs  
 
Niveau  1 : chaine logistique globale (macroscopique)
Niveau 2 : catégories de processus
Niveau 3 : chaque catégorie de processus peut être groupée en sous-processus/activités
Niveau 4 : (qualiticiens qui sont concernés)  procédures
 
Ensemble d’unités logicielles intégrant les principales fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l'entreprise (comptabilité et finances, logistique, paie et ressources humaines, etc.). Toutes ces unités accèdent à des ressources communes, en particulier des bases de données.
 
Caractéristiques des ERP
• Logiciel intégré
• Prise en charge de la totalité des fonctions de l’entreprise
• Un environnement applicatif unique, quelques soit le domaine
• Des référentiels partagés (base de données)
• Des traitements qui travaillent en cohérence
• Une saisie unique des données interdépendantes
• Une standardisation des processus et des règles de gestion
• Accès à distance à toutes les données
 
TRANSPORT ET ENTREPOSAGE  
 
 
choix du mode de transport:
Le délai contractualisé avec les clients, les couts, la fiabilité du mode de transport et les risques associés.
la protection de l’environnement, les émissions de CO2
Le degré d’urgence  
Contraintes des produits eux-mêmes  
 
Comment on choisit les prestataires ? appels d’offre  
- leur fiabilité
- du service proposé (délais…)
 
Quand on compare plusieurs prestataires, elle doit être faite de « porte à porte » :
De l’usine expéditrice à l’usine destinataire
Couts de manutention (chargement/déchargement)
Cout de pré-acheminement ou post-acheminement
Cout du stock (si le transport se fait sans interruption il n’y a pas de stockage intermédiaire, mais s’il y a du stock, il y aura des frais.)
 
LE COUT DU TRANSPORT ROUTIER
couts fixes (amortissements, frais de financement et taxes
couts variables (carburants, pneumatiques, entretien et réparations)
Les frais de personnel de conduite sont pris en compte  dans le cout du transport ainsi que les frais généraux (
 
ACHAT, LOCATION, SOUS TRAITANCE  
 
Quand on va devoir choisir si on fait en interne ou si on fait appel à une société de transport et il faut comparer les critères :  
Le cout :  
L’immobilisation du capital investi dans le matériel roulant
le remplacement du matériel en panne
les problèmes de gestion (matériel et personnel : quota d’heures de travail)
la responsabilité des marchandises transportées
l’adaptation aux variations de trafic.
 
PRINCIPE DE MASSIFICATION DU TRANSPORT  
 
On part du principe de massification du transport : les couts unitaires du transport ne sont pas proportionnels aux volumes ou poids transportés mais ils diminuent avec eux.  
Plus on se rapproche du poids maximal autorisé du moyen de transport et plus on diminue le cout unitaire du transport.
 
Les facteurs qui influencent les couts unitaires de transport :
moyen de transport
Quantité ou volume transportés  
Distance parcourue  
 
 
CONSEQUENCE : utilisation de plates-formes (hubs)
Pour pouvoir livrer à temps avec une fréquence demandée par les clients tout en préservant le principe de massification des transports. Le cout des opérations successives sont moins chères que d’expédier directement est la seule condition.  
 
Allotement : Type de préparation de commandes dans lequel l’ensemble des articles d’une même référence sont prélevés puis répartis entre les différentes commandes à traiter.
 
ECR (efficient customer response): l’objectif est de mieux à répondre aux besoins des clients, car les fournisseurs connaissent les commandes de chaque magasin et sont au courant des quantités à produire sans tenir compte des stockages intermédiaires.
 
L’ORGANISATION DES TRAJETS
 
Méthode de balayage : on prend une carte et on indique les points sur lesquels on doit passer avec les moyens de transports pour récupérer de la marchandises ou distribuer.
Sur chaque point, il y a les quantités indiquées.  
 
 
Méthode de baricentrage : utiliser pour déterminer l’emplacement d’une usine, d’un entrepôt ou d’une plateforme de distribution unique qui permettra de minimiser les couts de distribution vers les différentes destinations.
 
 
TYPES DE TRAJETS  
 
Traction point à point :  
Trajet multi drops :  
Trajets multi picks :  
Trajets multi picks et multi drops
Trajets round trip :  
 
LES INCOTERMS  
 
 Les incoterms définissent les responsabilités et les obligations d’un vendeur et d’un acheteur en matière de chargement, de transport, de type de transport, des assurances et de la livraison : réparation des frais de transport. Détermine le lieu de transfert des risques, et détermine qui fournit chaque document/information.
 
 
NATURE DE STOCK  
 
Stock subi :
Erreurs des prévisions de la demande
Différence entre le rythme de moyens de production
Aléas de fonctionnement du processus de production
 
Stock voulu :
Production anticipée
Long délai commande-livraison  
Niveler les fluctuations de la demande  
Compenser les irrégularités dans la gestion de la fabrication, contrôle, transport
Stock de précaution pour les pannes des machines
Stock dû à la production d’un lot de grande taille
 
Les rôles d’un entrepot :
Assurer la régularité des fournitures en usine et livraisons aux clients
Permettre la planification de la production et regrouper les expéditions
Regrouper les fournitures de plusieurs usines pour livrer les commandes multiproduits
Adapter les produits aux commandes des clients
Stocker des marchandises pour spéculer sur les prix
 
Les modes de stockage
Stockage statique
Stockage mobile
 Stockage rotatif horizontal ou vertical
Stockage dynamique
Stockage de grande hauteur automatique
La variabilité d’une demande regroupée n’est pas proportionnelle au nombre d’unités regroupées mais à la racine de ce nombre :
• Lorsque p entrepôts identiques ont chacun un stock de sécurité s, le fait de les rassembler demande un stock de sécurité de s √ p (et non de s*p )
• Lorsque la variabilité de la demande pour une période de temps est σ et impose un stock de sécurité s, la variabilité de la demande pour n périodes de temps est
σ √ n et impose un stock de sécurité s √ n
 
Conséquence
Utilisation de grands entrepôts
Condition : le regroupement des entrepôts n’élèvent pas trop les frais de transport
 
Fonction Stock = Suivi de stock + Gestion de stock
 
Sm=Ss+Q/2
 
Rupture de stock
• Lorsque le stock estimé est inférieur à la demande réelle
• Impossibilité de satisfaire une demande
• La quantité en stock est alors nulle
 
 
CP = Sm * t * Pu = (Q / 2 + Ss) * t * Pu
 
Calcul du coût de lancement (approvisionnement) pour la période
• Le nombre de lancement pour la période
Nl = N / Q
• Le coût total de lancement pour la période
CL = Cl * N / Q
Calcul du coût d’acquisition
CA = N * Pu
 
CT=N*pu+(N/Q*Cl)+(Q/2+Ss)*t*pu
Qe=rac[(2N*Cl)/(t*pu)
 
 
Méthode du recomplètement
Date fixe et quantité variable
• Articles :
- consommation régulière
- coûteux, périssables ou encombrants
• Avantage :
- simplicité de la gestion
- immobilisation financière faible ou maîtrisée
• Inconvénients :
- risque de rupture de stock
Nr=niveau de recomplètement
 
Méthode du point de commande
R Date variable et quantité fixe
• Point de commande : le niveau du stock qui permet de déclancher
l’ordre d’approvissionnement ou du lancement en fabrication
• Articles : classe A
• Avantages :
- permet d’éviter les ruptures de stock
- adapté à une consommation partiellement irrégulière
• Inconvénients :
- impose un suivi permanent du stock
- coûts administratifs importants
 
Approvis. par dates et quantités variables
R Date variable et quantité variable
• Articles :
- classe A dont
- le prix varie fortement ou dont la disponibilité n’est pas
permanente
• Avantage :
- permet de profiter de tarifs très intéressants
• Inconvénients :
- impose un suivi permanent des coûts du marché
- favorise la spéculation
- ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d’articles
 
Utilité du stock
• Réguler le processus de production
• Diminuer les coûts d'approvisionnement
• Parer à des pénurie
• Spéculer
R Inconvénients
• Rigidification de la production
• Augmentation du délai moyen de production
• Immobilisation de moyens financiers importants
• Immobilisation de surface

Ok.

pour quelle raison voudrait etre flexible
-diminuer les stockd de PF/ répondre au mieux a la demande
 
apport de taylor  
intégration verticale horizontale
 
donner de situation dans lesquel l'entreprise peut arriver en rupture de stock pour 1 produt donnée
- D>O prévision movez
- retard de livraison  
 
parametre qui determine 1 politique de réappro
la qté la demande stock de sécurité
 
caracteristique d'un systeme en flux pousée
prévision production en grande qté hiérarchisation travail sur stock  
 

C'est quoi le but de ce sujet au juste ?

+1, j'ai du mal à voir l'utilité ... surtout que ça a l'air d'un c/c de cours, la question de droit d'utilisation se pose ... je ferme, l'auteur peut me mp si il a des précisions à apporter...